최근 12개월 동안 에너지 가격 상승, 공급망 압박, 금리 인상, 투입 비용 증가, 부진한 경제 성장으로 인해 넷제로 경제를 탐색하는 것이 더욱 복잡해졌습니다.

 

기업들은 변압기에서 바이오 기반 공급원료에 이르기까지 다양한 상품과 엔지니어링, 조달, 건설과 같은 서비스에서 긴 리드타임, 공급 부족, 가격 급등을 경험하고 있으며, 이로 인해 탈탄소화를 앞당길 수 있는 기회가 사라지고 있습니다.

 

많은 리더들은 경제가 나아갈 방향에 대한 명확한 그림을 그리는 것이 그 어느 때보다 어렵다고 느끼고 있습니다. 일부의 경우, 현재의 압박으로 인해 단기적인 재무 성과와 넷제로 세상을 향한 약속 사이에 갈등을 겪고 있습니다.

 

하지만 맥킨지의 연구와 경험에 따르면 리더가 넷제로 전환의 역풍에도 불구하고 가치를 창출하기 위해 과감하게 움직일 수 있는 방법은 있습니다.

 

회복탄력성과 지속가능성 모두에 대해 절제되고 용기 있는 조치를 취하는 기업은 단기적인 충격에만 집중하는 조직이나 지속가능성 약속에서 한 발짝 물러서는 조직보다 앞서 나갈 수 있는 특별한 기회를 잡을 수 있습니다.

 

일부 기업은 녹색 성장green growth 기회를 추구하겠다는 확고한 신념을 가지고 있는 반면, 다른 기업은 지금이 적절한 시기인지 의문을 제기하고 있습니다. 일부 리더는 다양한 미래 시나리오에 대비한 강력한 전략을 추구하고 있습니다.

 

2007~08년 금융위기에 대한 맥킨지의 연구에 따르면, 실적이 우수한 기업들은 선제적으로 비용을 절감하고 성장 분야를 파악하는 등 수익 우위를 창출하기 위해 몇 가지 조치를 취하는 경향이 있었습니다.

 

맥킨지는 현재와 같은 불확실성의 순간을 헤쳐나가기 위해, 즉 넷제로를 향해 나아가기 위해 2007~08년 위기에서 우수한 성과를 거둔 기업들의 전술과 초기 지속가능성 리더들의 움직임을 결합한 일련의 우선순위를 도출했습니다. 이러한 조치는 여러 산업과 지역에 걸쳐 광범위하게 적용될 수 있습니다.

 

• ▶ 야망을 가지고 가치 창출 추진

• ▶ 비용과 탄소 감축 통합 

• ▶ 조기 승자가 되기 위한 고객 파트너십 구축 

• ▶ 수익성 있는 성장을 확보하기 위해 포트폴리오 업데이트 

• ▶ 녹색 비즈니스 구축 및 확장 

• ▶ 디지털 속도로 실행하여 경쟁력 격차 창출

   

이 보고서에서는 불확실성에도 불구하고 기업이 넷제로 전환에서 유리한 고지를 점할 수 있는 방법을 소개합니다.

 

넷제로 제품net-zero offerings에 대한 수요 증가로 2030년까지 연간 9조~12조 달러의 매출을 창출할 수 있다는 분석 결과에 따르면, 녹색 성장을 추진하면 상당한 보상을 얻을 수 있을 것으로 예상됩니다.

 

 

■ 비전과 야망을 가지고 가치 창출 추진.

Push ahead on value creation with vision and ambition

 

많은 지역의 경제 환경이 불안정하기 때문에 기업은 초기 시장이나 빠르게 성장하는 시장에서의 가치 창출을 중심으로 지속가능성 아젠다를 설정하는 것이 더욱 중요해졌습니다.

 

이러한 새로운 시장에서 얼리 무버가 되면 후발주자가 시장에 진입하기 전에 저탄소 제품을 제공하는 데 유리한 위치를 선점하고 생산 역량을 구축할 수 있다는 이점이 있습니다. 하지만 성장 잠재력이 있는 부문에 일찍 진출하려면 비전과 야망이 필요합니다.

 

탈탄소화를 추구하는 선도적인 자동차 OEM의 최우선 공급업체가 되고자 하는 한 티어 1 자동차 공급업체를 예로 들어 보겠습니다.

 

이를 위해 이 공급업체는 경쟁력 있는 비용으로 탄소 배출 제로zero-carbon 제품을 제공해야 했습니다. 이 아젠다를 실행하기 위해서는 조달하는 재료와 부품의 탄소 함량을 추적 및 검증하고, 새로운 공급업체를 찾고, 제품 설계에 탄소를 새로운 요소로 활용하는 데 있어 선도적인 역량을 구축해야 했습니다.

 

이러한 분야에 대한 투자를 통해 이제 회사는 Scope 3 배출량 감축을 실현하는 데 있어 업계 최고의 역량을 갖추게 되었습니다. (Scope 3 배출은 기업의 가치 사슬 전반에서 발생하는 간접 배출입니다.)

 

 

■ 비용과 탄소 감축 통합

Integrate cost and carbon reductions

 

맥킨지의 조사에 따르면 2007~08년 금융 위기에서 잘 버텨낸 기업들은 핵심 제품의 원가 경쟁력을 개선하는 데 체계적으로 투자했습니다. 대부분의 경우 이는 매출원가(COGS. cost of goods sold)를 낮추는 것을 의미합니다. 지금까지 COGS를 낮추는 것은 제품의 탄소 발자국을 줄이는 것과 상충되는 것으로 간주되는 경우가 많았습니다. 그러나 다양한 분야의 선도 기업들과 함께 일하면서 비용과 탄소 감축 사이에 절충이 필요하지 않은 경우가 많다는 것을 확인했습니다.

 

화학, 펄프 및 제지, 석유 및 가스, 금속, 기타 공정 산업의 기업들은 에너지 효율과 공정 수율을 개선하고 가능한 경우 저탄소 원자재와 공급 원료로 전환함으로써 비용과 탄소 감축이라는 두 가지 이점을 추구하고 있습니다.

 

제조 기업들은 설계, 재료 사양, 공급망 선택을 변경하여 동일한 과제를 해결하고 있습니다. 에너지 효율과 수율 개선은 새로운 전략은 아니지만, 에너지 가격이 상승함에 따라 이 분야에 대한 투자의 가치가 높아졌습니다. 또한 정교한 분석 도구를 통해 이중으로 비용을 절감할 수 있는 잠재력이 더욱 커졌습니다.

 

한 예로, 한 선도적인 제지 및 포장 업체는 최대 규모의 공장에서 에너지 비용과 직접 배출direct emissions을 줄이기 시작했습니다. 이 회사는 열 통합 및 증기 최적화와 같은 엔지니어링 솔루션을 배포하여 에너지 소비를 줄이고 고급 분석advanced analytics을 통해 이를 추적했습니다.

 

이 제지 업체는 에너지 비용을 10~16% 절감하고 직접 배출량을 12% 줄일 수 있는 기회를 발견했습니다. 많은 산업체가 여전히 상대적으로 높은 에너지 가격에 직면하고 있기 때문에 이러한 에너지 효율화 기회는 풍부합니다.

 

예를 들어, 유럽에서는 에너지 집약적인 산업이 고급 분석과 같은 에너지 효율화 조치를 도입함으로써 30억 유로에서 120억 유로의 가치를 창출할 수 있을 것으로 추정됩니다.

 

또 다른 사례로, 한 특수 화학업체는 체계적이고 의욕적인 지속 가능한 원자재 프로그램을 통해 비용과 탄소 감축을 동시에 달성하고자 했습니다. 이 회사는 2050년까지 배출량의 절반 이상을 줄이면서 연간 최대 수억 달러의 비용을 절감할 수 있는 경로를 찾았습니다.

 

이러한 접근 방식은 향후 추가적인 이점을 가져올 수 있습니다. 조직 전반에 걸쳐 탄소 감축 역량carbon reduction competencies을 구축하거나 부족한 저탄소 원자재 및 부품 공급을 확보하는 기업은 장기적으로 시장에서 우위를 점할 수 있습니다.

 

 

■ 시장에서 조기 승자가 되기 위한 고객 파트너십 구축

Create customer partnerships to be an early winner in the market

 

현재와 같은 경기 사이클에서는 경쟁이 치열한 시장의 기업들은 주문량이 둔화되고 거래 경쟁이 더욱 치열해질 수 있습니다. 이에 따라 영업 조직은 수주 물량을 채우기 위해 더 열심히 일하게 되고 가격 결정이 어려워집니다.

 

반면, 고유한 탄소 배출 제로 제품zero-carbon product offerings을 제공하는 기업에게는 시장 점유율을 높일 수 있는 기회가 있습니다.

 

이를 위한 한 가지 방법은 오프테이크 계약offtake agreements, 즉 고객이 생산량의 전부 또는 상당 부분을 구매하기로 하는 계약을 통해 파트너를 등록하는 것입니다. 오프테이크 계약은 초기 시장에서 불균형한 수요를 조기에 확보하는 데 도움이 될 수 있으며, 수입은 추가 용량 확장에 투자할 수 있습니다. 경우에 따라 파트너십은 기업이 가격 프리미엄을 얻는 데 도움이 될 수도 있습니다. 이러한 단계에서는 영향력을 극대화하기 위해 일부 시장 형성이 필요할 수 있습니다.

 

오프테이크 약정 요청은 주로 최고경영자 간 대화를 통해 최고위층에서 이루어집니다. 오프테이크 계약은 경쟁사보다 먼저 시장에 출시되는 상품과 서비스의 공급을 확보할 수 있기 때문에 고객사에게도 전략적 이점이 될 수 있습니다. 오프테이커와 파트너십을 맺으면 파트너는 해당 카테고리가 성장할 수 있는 가치 사슬을 위한 비즈니스 생태계를 구축할 수 있습니다(예: 원자재 공급업체, 기술 파트너 또는 규제 기관을 한데 모으는 것). 잠재 고객 및 파트너 기반과 남들보다 먼저 최고 수준의 관계를 구축하는 플레이어는 친환경 제품에서 가치를 창출하는 데 유리한 고지를 선점할 수 있습니다.

 

지속 가능한 상품을 생산하는 기업은 제품 차별화를 통해 친환경 가격 프리미엄을 얻을 수도 있습니다. 최근에 밝혀진 사실은 제품의 탄소 배출량에 따라 녹색 프리미엄green premiums이 달라질 수 있다는 것입니다. 즉, 탄소 배출량이 제로인 제품이 저탄소 제품보다 더 높은 프리미엄을 받을 수 있다는 것입니다.

 

저탄소 알루미늄은 한동안 시장에 출시되었지만 기존 알루미늄과 비교했을 때 가격 차이는 무시할 수 있을 정도로 미미했습니다. 반면에 제로 탄소 또는 그린 스틸은 다른 유형의 스틸에 비해 확실한 가격 프리미엄을 누리고 있습니다.

 

 

■ 수익성 있는 성장을 확보하기 위해 포트폴리오 업데이트

Update the portfolio to secure profitable growth

 

탄소 배출량이 많은 기존 비즈니스로 수익을 창출하는 기업은 친환경 투자 재원을 마련하기 위해 기존 비즈니스를 계속 유지해야 할지, 아니면 선제적으로 기존 비즈니스에서 철수해야 할지 고민에 빠질 수 있습니다.

 

맥킨지의 분석에 따르면 2007~08년 금융위기에서 가장 강한 모습을 보인 기업은 조기에 사업을 매각한 후 다른 기업보다 앞서 사업을 인수한 기업이었습니다. 이러한 점을 염두에 두고, 지금이야말로 기업들이 각 사업의 장기적 전망에 초점을 맞춰 포트폴리오를 재점검해야 할 때입니다.

 

탄소 배출량으로 인해 수익이 감소하는 일부 사업을 정리하고 지속가능성 바람을 타고 성장하는 사업을 추가하여 포트폴리오의 전반적인 성장을 개선할 기회가 있다면 주저할 이유가 없을 것입니다.

 

예를 들어, 지난 20년 동안 넥스트에라 에너지NextEra Energy는 화력 발전 포트폴리오에서 벗어나 재생 에너지 분야의 선두주자가 되었습니다(2020년에는 플로리다에 있는 마지막 석탄 발전소를 폐쇄했습니다).

 

또한 넥스트에라는 청정 연료, 수소, 배터리 스토리지에 투자하고 있으며, 이는 온디맨드형 분산형 발전on-demand, dispatchable generation으로 분산이 불가능한 풍력 및 태양광 발전을 지원할 수 있습니다. 넥스트에라의 자회사인 Florida Power & Light는 남은 16기가와트의 화력 발전을 모두 청정 연료 또는 수소 발전으로 전환하여 투자자들에게 가치를 제공하고 수익과 시가총액에서 업계 선두를 달릴 수 있을 것으로 예상하고 있습니다.

 

포트폴리오를 저탄소 비즈니스로 전환low-carbon businesses하는 것의 잠재적 가치는 업종 수준에서도 확인할 수 있습니다.

 

예를 들어, 화학 기업을 대상으로 한 맥킨지 분석에 따르면 친환경 제품 포트폴리오greener product portfolios와 전기 자동차 및 에너지 저장 등 지속가능성과 관련된 최종 시장에 대한 노출을 모두 갖춘 그린 리더 기업은 후발주자에 비해 총 주주 수익률이 2~3배 높은 것으로 나타났습니다.

 

또한 금리 상승으로 인해 자본 비용이 점점 더 중요한 요소가 되고 있습니다. 예를 들어, 옥스퍼드 대학의 연구에 따르면 유럽의 저탄소 전기 유틸리티는 고배출 포트폴리오를 보유한 동종 기업보다 자본 비용이 낮습니다. 넷제로 전환이 계속됨에 따라 경영진은 자본 비용이 진화하고 있는 산업에서 기회를 찾아야 합니다.

 

 

■ 새로운 녹색 비즈니스 구축 및 확장

Build and scale new green businesses

 

맥킨지의 조사에 따르면 지난 경기 침체기에 새로운 비즈니스를 구축한 기업은 위기 기간 동안 동종 업계 대비 10%, 경기 회복기에는 30% 더 높은 성과를 거두었습니다.

 

이러한 기업은 성장 기회를 포착하고 이를 활용할 수 있는 포지셔닝을 취했습니다. 이들은 시장의 요구를 예측하고 혁신을 가속화하기 위해 자금을 할당했습니다.

 

넷제로 전환이 여러 성장의 기회를 창출하고 있다는 사실은 놀랄 일이 아닙니다. 부분적으로는 기업의 배출 감축 약속에 힘입어 저배출 제품에 대한 수요가 증가하면서 다양한 기후 기술 및 관련 서비스를 상업적으로 확장할 수 있는 기회가 창출되고 있습니다.

 

이러한 수요는 주요 규제 이니셔티브에 의해 더욱 뒷받침되고 있습니다. 예를 들어, 작년 미국의 인플레이션 저감법Inflation Reduction Act은 기후 및 에너지 지출에 약 3700억 달러를 할당했습니다.

 

그린 딜 산업 계획Green Deal Industrial Plan을 포함하여 유럽 그린 딜의 산하에 있는 여러 정책 패키지는 자금에 대한 신속한 접근을 촉진함으로써 넷제로 경제로의 전환을 더욱 가속화할 것을 약속하고 있습니다.

 

영국의 초기 해상 풍력 경매, 독일의 재생에너지 발전차액지원제도, 캘리포니아의 저탄소 연료 표준 등 이전의 규제 프로그램과 마찬가지로 이러한 정책 패키지는 광범위한 제로 탄소 기술 및 프로세스를 확장하고 비용을 절감하고자 하는 기업을 위한 발판을 마련해주고 있습니다.

 

기후 기술climate technology 분야는 주로 노스볼트Northvolt와 같은 스타트업으로 잘 알려져 있지만, 이미 기존 기업들이 녹색 비즈니스green business 구축에 뛰어드는 고무적인 사례도 나타나고 있습니다.

 

수십억 달러의 매출을 올리는 독일의 한 기술 그룹은 2030년까지 수소 전기분해장치hydrogen electrolyzers와 같은 새로운 기후 기술 분야가 전체 비즈니스의 70%를 차지할 것이라고 발표했습니다. 아시아에서는 인도네시아의 한 광산 회사가 석탄 수입을 50% 줄이는 대신 재생 에너지에 수억 달러를 투자하고, 인도네시아에 전기차 생태계를 구축할 계획을 발표했습니다.

 

녹색 비즈니스 구축에 도전하는 기존 기업들은 여전히 혁신과 야망의 DNA를 가진 스타트업의 도전을 받고 있습니다. 경쟁력 있는 비용 수준에 도달하는 데 필요한 속도로 확장하려면 기존 기업은 자신의 안전 지대를 넘어서야 할 가능성이 높습니다.

 

따라서 기업은 사업을 시작할 때 노력과 투자의 파편화를 피하고 핵심 사업과 성장 사업 간의 비용 시너지를 극대화하려는 경향에 저항해야 합니다. 일부 기업에서는 이러한 함정을 피하기 위해 성장 벤처에 외부 투자자를 유치하는 방법을 택하기도 합니다. 이러한 유형의 설정은 많은 기존 기업에게 부족한 확장 경험을 제공하고 핵심 비즈니스와 거리를 둔 거버넌스를 구축하도록 요구합니다.

 

 

■ 디지털 속도로 실행, 경쟁력 격차 창출

Execute at digital speed to create competitive distance

 

앞에서 설명한 것처럼 저탄소 제품low-carbon offerings을 가장 먼저 또는 가장 일찍 시장에 출시하면 이점이 있습니다. 신속하고 효과적으로 실행하는 기업은 가장 큰 그린 프리미엄을 확보하고, 비용을 더 빨리 절감하여 더 높은 마진을 얻고, 프로젝트를 더 빨리 완료함으로써 자본 지출의 이점을 누릴 수 있습니다.

 

빠른 속도의 실행은 디지털 플레이어digital players에게 더 익숙한 경우가 많습니다. 녹색 기술을 상용화하려면 일반적으로 소프트웨어 개발이나 디지털 엔지니어링에는 필요하지 않은 물리적 자산에 상당한 투자가 필요합니다. 그럼에도 불구하고 녹색 비즈니스 구축업체는 성공적인 디지털 스케일업digital scale-ups에서 교훈을 얻을 수 있습니다.

 

앞서 소개한 조치를 디지털 속도digital speed로 실행하려면 올바른 사고방식과 적절한 역량이 모두 필요합니다. 이를 위해서는 다음과 같은 몇 가지 접근 방식을 고려할 수 있습니다.

 

1. 비용과 탄소를 빠르게 줄이려면 먼저 고객의 요구 또는 넷제로 약속을 충족하는 데 필요한 궤적과 현재 배출량 감축 활동의 궤적을 비교하여 정직하게 분석해야 합니다. 그런 다음 기업은 비용과 탄소 감축 목표를 모두 달성하는 데 도움을 줄 수 있는 공급업체 및 파트너와 협력하기 위해 신속하게 움직여야 합니다.

 

2. 시장 점유율을 확보하기 위해 파트너십을 빠르게 구축하려면 무엇보다도 비즈니스 구축 초기 단계에서 잠재적 파트너와 적절한 임원급 논의를 진행하는 것이 중요합니다. 초기 대화는 제품 측면의 모든 매개변수가 확정되기 전에 가치 제안을 구체화할 수 있는 기회가 될 수 있습니다.

 

3. 물론 포트폴리오 변경 속도는 구매자와 판매자의 가능 여부와 밸류에이션에 대한 의견 수렴에 따라 달라질 수 있습니다. 즉, 포트폴리오 전략이 잘 정립되어 있고 연속적인 M&A 역량을 갖춘 플레이어는 속도에 맞춰 실행하는 것이 더 쉬울 수 있습니다. 이러한 기업들은 각 거래와 관련된 의사결정을 내릴 때 특정 비즈니스에 투자하거나 진출하는 것이 유리한지 또는 해당 비즈니스의 진정한 시장 잠재력이 무엇인지에 대한 포괄적인 논의보다는 당면한 거래의 세부 사항에 초점을 맞춥니다.

 

4. 맥킨지의 경험에 따르면, 녹색 비즈니스를 성공적으로 구축하고 빠르게 확장한 기업들은 일련의 핵심 조치를 취하는 경향이 있습니다. 이들은 판도를 바꾸는 야망을 가지고 주도하고, 확장하기 전에 고정 수요captive demand를 확보하며, 종종 병행 확장을 통해 역량을 구축합니다. 디지털 스타트업의 경우, 자금의 역학 관계로 인해 리더는 투자 프로젝트를 얼마나 빨리 계획, 설계, 실행할 수 있는지 또는 새로운 개념을 얼마나 빨리 고객이 사용할 수 있는 제품으로 전환할 수 있는지에 대한 기존 통념에 도전해야 하는 경우가 많습니다. 스타트업이든 기존 기업이든 녹색 비즈니스 구축 기업은 이러한 사고방식으로 시작할 수 있습니다.

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  경제적 불확실성에도 불구하고 기업이 넷제로 전환에 적극적으로 대응하고 가치 창출을 가속화할 수 있는 기회가 있습니다. 지금 일련의 전략적 움직임을 구축하면 비용 및 탄소 감축, 친환경 프리미엄, 강력한 시장 입지, 새로운 역량을 확보할 수 있습니다. 느리게 움직이는 기업은 뒤쳐질 것입니다.

 

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